Das Training beginnt mit den Anliegen der Teilnehmenden und der Frage, was ihnen und ihren Mitarbeitenden bei der Arbeit Freude macht – und was diese Freude einschränkt. Danach erarbeiten wir, was Menschen brauchen, um gesund, leistungsfähig und motiviert zu arbeiten: die Felder gesunder Arbeit, die drei Faktoren der Salutogenese, die drei psychologischen Grundbedürfnisse und die zwei Hebel „Anforderungen begrenzen, Ressourcen stärken“.

Die Teilnehmenden erhalten damit eine Landkarte für Gesundheit und Leistungserhalt. Man muss nicht mehr gesagt bekommen, ob man nach links oder nach rechts rudern soll: Man sieht den Leuchtturm und hat für jede Situation eine gute Orientierung. Im Kurz-Assessment wenden sie diese Landkarte auf das eigene Team an.

Was ist Stress? Zwei einfache Fragen zeigen ihn an: Wie kann ich das schaffen? Wie kann ich das aushalten? Wir grenzen Stress von Herausforderung und Flow ab, erklären, was unter Stress in Körper und Gehirn geschieht, und warum nicht der kurze Stress das Problem ist, sondern Stressoren, die sich überlagern, ohne echte Erholung.

Es gibt zwei Hauptwege, damit Menschen durch Stress nicht krank werden: die Belastung selbst steuern – und Stresskompetenz. Beim Thema Reduktion von Belastungen arbeiten wir sehr praxisnah an Möglichkeiten, die „objektivierbare“ Belastung zu steuern: zusätzliche Kräfte, Termine verschieben, delegieren, die Organisation verbessern. Wenn die eigenen Möglichkeiten erschöpft sind, braucht es eine Rückmeldung an die eigene Führungskraft. Dafür üben die Teilnehmenden den Dialog zur Vermeidung von Überlastung in sechs Schritten:

1. Anerkennen: Ich bin bereit, alles mir Mögliche zu tun, um die Ziele meiner Führungskraft zu unterstützen.
2. Aufwand einschätzen: meine Einschätzung des Arbeitsaufwands – für mich und mein Team.
3. Ressourcen beziffern: verfügbare Ressourcen und Besetzungsbedarf in Zahlen – wie viele Personen, wie viele Stunden.
4. Grenze benennen: Die Aufgabe übersteigt das Mögliche – weder Schonhaltung noch Leistungsverweigerung, sondern realistische Grenzen.
5. Konsequenzen zeigen: Was bedeutet es, wenn die Anforderung einfach „durchgezogen“ wird – auch persönlich und emotional?
6. Vorschlag machen und gemeinsam überlegen: ein konkreter Vorschlag, besser zwei – wie erreichen wir die Ziele ohne inakzeptable Folgen?

Damit schaden Führungskräfte nicht dem Unternehmen – sie tun genau das, was Führung tun soll: das Team arbeits- und leistungsfähig halten.

Grundlage ist das transaktionale Stressmodell nach Richard Lazarus: Ob eine Situation Stress auslöst, hängt stark davon ab, wie wir sie bewerten. Ein Beispiel aus der Fertigung: Die Signalleuchte an der Anlage steht auf Rot, die Stückzahl ist nicht erreicht. Wer denkt „Heute haben wir viele Werkzeugwechsel – ich halte die Rüstzeiten kurz“, bleibt ruhig und arbeitet schnell und genau. Wer denkt „Oh nein, jetzt gibt es richtig Ärger“, wird nervös und macht mehr Fehler.

Hier ist Supportive Leadership für Mitarbeitende von besonderer Bedeutung: auf Belastungssignale achten („Mir ist aufgefallen – was ist los?“), zuerst Empathie für das Stresserleben zeigen, dann gemeinsam Ressourcen prüfen, realistisch planen, Katastrophengedanken relativieren, Zugehörigkeit versichern, an Erfolge erinnern und Hilfe zur Selbsthilfe anbieten. Das betrifft auch die unteren und vor allem mittleren Führungsebenen – denn auch Führungskräfte haben meist eine zweite Rolle als Mitarbeitende.

Auch der eigene Umgang der Führungskräfte mit Belastungen wird in den Blick genommen: eigene Stresssituationen mit einem Arbeitsblatt analysieren, sich zu zweit gegenseitig dazu coachen, Hilfen bei akutem Stress ausprobieren (zum Beispiel Atemübungen mit langer Ausatmung, Mikropausen, Abstand zu kreisenden Gedanken) und die eigene Stressampel kennen: instrumentelle, mentale und regenerative Stresskompetenz. Für international arbeitende Teams kommt auf Wunsch die Frage der Erreichbarkeit über Zeitzonen hinweg dazu – als gemeinsame Teamvereinbarung statt als Loyalitätstest.

Wertschätzung zeigen und Anerkennung geben – das hört sich einfach an, ist es aber in der Regel nicht, weil uns vielfältige Gedanken und Einstellungen daran hindern: wenn wir etwas für selbstverständlich halten, selbst zu wenig Anerkennung bekommen oder nur auf das Ergebnis schauen statt auf die Anstrengung. Anerkennung so zu geben, dass sie wirklich ankommt, ist ein Lernziel des Trainings. Anerkennung bezieht sich auf das, was jemand tut; Wertschätzung auf das, wer jemand ist – ein Mensch von gleicher Würde. Auf dieser Grundlage ist beides möglich: Anerkennung und kritische Rückmeldung.

Danach geht es um das eigene Bild von Führung: Ist Führung eher Unterstützung, Orientierung und das Integrieren von Bedürfnissen – oder eher Kontrolle, Disziplin und Anweisung? Wir ordnen gängige Führungsmodelle ein und zeigen, welche Verhaltensweisen mit besserer psychischer Gesundheit einhergehen: klare Ziele und Planung, Unterstützung und Wertschätzung, eine gute Beziehung. Auf Wunsch vertiefen wir Klarheit (Ziele, Rollen, Prioritäten, Rückmeldung) und faire Verfahren, mit denen sich auch unwillkommene Entscheidungen gut erklären lassen. Zum Abschluss erkunden die Teilnehmenden zu zweit ihr eigenes Führungsideal.

Wir orientieren uns am Modell der wertschätzenden („gewaltfreien“) Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg, das wir für die Anwendung im Unternehmensalltag aufbereitet haben: Beobachtung, Gefühl, Bedürfnis, Bitte – im Alltag kurz: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch. Diese Form der Kommunikation ist im Wesentlichen die praktische Anwendung von Empathie im Führungsalltag. Sie hilft, aus Vorwurfsschleifen auszusteigen, in denen auf Kritik Verteidigung und auf Verteidigung noch mehr Kritik folgt.

Kritikgespräche zeigen in besonderer Weise den praktischen Nutzen der wertschätzenden Kommunikation. Die allermeisten Menschen können Kritik nur dann annehmen und nutzen, wenn sie sich durch die Art der Kritik nicht abgewertet fühlen. So können Führungskräfte dafür sorgen, dass Kritik nicht auf den Magen schlägt, sondern entwicklungsförderlich wirkt.

Praxissimulation: Nach Demonstrationsdialogen der Trainer üben die Teilnehmenden dasselbe Gespräch zweimal – einmal als „klare Ansage“, einmal als wertschätzendes Mitarbeitergespräch – und erleben den Unterschied in der Wirkung aus beiden Rollen. In internationalen Gruppen besprechen wir auch, was in welcher Kultur als klar und was als wertschätzend verstanden wird.

Achtsamkeit hilft Führungskräften, Veränderungen bei Mitarbeitenden frühzeitig wahrzunehmen – im Arbeits- und Sozialverhalten, im Körper, im Denken und in den Gefühlen. Wir geben einen verständlichen Überblick über psychische Erkrankungen, vertiefen Depression und Burnout und machen klar: Diagnosen stellen nur Fachleute. Erst Veränderungen, die über Wochen anhalten, sollten an eine beginnende Erkrankung denken lassen. Das Thema psychische Erkrankungen wird aufgrund seiner Komplexität auf einer grundsätzlichen Ebene behandelt; auf Wunsch des Auftraggebers können wir es vertiefen.

Im Mittelpunkt steht das Gespräch: beschreiben, was einem aufgefallen ist, fragen, was los ist, und die eigene Sorge ausdrücken – zuhören, Unterstützung anbieten, nächste Schritte vereinbaren und auf professionelle Hilfe verweisen. Führungskräfte sind keine Therapeuten und sollen ihre Grenzen kennen. In einer Live-Übung spielt der Trainer einen Mitarbeiter mit depressiven Anzeichen, und die Teilnehmenden üben den Gesprächseinstieg – mit Auszeit und „Joker“ für Hilfe aus der Gruppe. Dazu gehört auch das Willkommensgespräch nach einer Erkrankung, das so authentisch geführt werden soll, dass sich die Mitarbeitenden wirklich gesehen fühlen.

Zugehörigkeit ist ein zentrales Bedürfnis von Menschen und damit ein wichtiger Motivator im Arbeitsfeld. Deshalb geht es darum, wo immer möglich die Teamerfahrung zu stärken. In einem „Schnappschuss“ ihres Teams nehmen die Teilnehmenden die mehr oder weniger bewussten Bewertungen in den Blick, die sie gegenüber ihren Mitarbeitenden entwickeln – nach Leistung und nach persönlicher Sympathie – und fragen sich, ob das Team das spürt. Darauf aufbauend erarbeiten wir Wege zu einem möglichst unvoreingenommenen Verhalten gegenüber allen Teammitgliedern; positive Aufmerksamkeit der Führung kann einen positiven Kreislauf in Gang setzen, Ausgrenzung dagegen schmerzt.

Ebenso wichtig für Gesundheit und Leistung ist die psychologische Sicherheit nach Amy Edmondson: die Überzeugung, dass man Ideen, Fragen, Bedenken und Fehler ansprechen kann, ohne bestraft oder beschämt zu werden. Sie heißt nicht, nett zu sein oder niedrige Ansprüche zu haben: Erst hohe Sicherheit und hohe Verbindlichkeit führen in die Lernzone. In kleinen Gruppen sammeln die Teilnehmenden belastende und unterstützende Verhaltensweisen im Team und überlegen, was sie als Führungskraft tun können – klare Ziele, echte Beteiligung, und dass niemand ausgegrenzt wird.

Wessen Aufgabe ist die Gesundheit der Mitarbeitenden? Führungskräfte sind nicht für das private Gesundheitsverhalten verantwortlich – aber sie wirken als Vorbild, und Erfahrungen bei der Arbeit beeinflussen, wie Menschen nach Feierabend mit sich umgehen. Es ist Zeit, auch auf die eigene Gesundheit zu schauen. Dabei dürfen wir nicht in den „Man sollte“-Modus verfallen – „man sollte“ hilft nicht, weil eine solche Haltung nicht motiviert. Verhaltensänderung braucht Einsicht, Zuversicht und Gelegenheit.

Mit einer Reflexion zum eigenen Lebensrad prüfen die Teilnehmenden, welche Lebensbereiche ihnen wichtig sind und wie viel Energie sie wirklich bekommen. Und es wird die Möglichkeit des Setzens von Grenzen diskutiert: Wer keine Grenzen setzen kann, wird als Führungskraft auf Dauer nicht gesund arbeiten können.

SelfCare und gesundheitsgerechte Führung lassen sich nicht ohne die Praxis der Achtsamkeit entwickeln. Achtsamkeit hat nichts mit Räucherstäbchen zu tun. Sie ist ein Weg, um aus gedanklichen Engpässen herauszutreten und mit der Realität in Kontakt zu kommen – und damit auch eine notwendige Grundhaltung, um Mitarbeitende wirklich sehen zu können und nicht nur durch die Brille von Zielsetzungen und „Sachzwängen“. Wir laden zu einer kurzen, freiwilligen Übung ein (Body-Scan). Den Abschluss bildet ein Gesundheitscoaching zu zweit.